商店街・まちづくり会社を改革！
商店街組織、まちづくり会社を支援いたします。
商店街活性化を行う、生産性のある事務局(プレイヤー)を育成し、商店街のエリアの価値を向上させます。
プレイヤーは主に
・商店街事務局
・まちづくり会社職員
・まちづくりを行いたい民間人
になります。
弊社の商店街活性化の考え方になります↓
【商店街活性化のカギは共同販促】
全国で大型ショッピングセンターが郊外に進出し、多くの商店街は疲弊、消滅の危機にさらされている。少子化の影響、人々のライフスタイルの変化も重なり、従来のやり方では状況を打開する事は極めて難しく、活性化には根本的な改革が必要だ。
商店街活性化の成功事例を見ると、多くのケースは覚悟を持ったリーダーが様々な企画(主に共同販促)を行い、商店街のエリアの価値を高めている。
成功者に話を聞くと、「負のスパイラルからある程度好循環に入ると、何もしなくても新規出店が生まれてまちが回り出す」と話す人が多い。
商店街活性化には、リーダーが覚悟をもって時には合意形成を行わず、企画を立案、実践してエリアの価値の向上につなげることが重要になってくる。
私は2015年3月、空きテナントが１０年以上増え続けていた福井市中心市街地の商店街に美容系のショップを中心に1１店舗を同時開業し、その後の1年間でさらに11店舗の誘致に成功した。
行政予算には一切頼らず、覚悟を持って活動し、様々な共同販促を展開して集客を図り、2016年以降は好循環に転換。何もしなくても新規出店が続き、周辺のコインパーキングは一斉値上げ、テナントの賃料相場も２倍(元通りになる)となり、商店街が元気だった時の水準に近づいた。戦略次第でエリアの価値は1～2年でも上げられると身をもって知った。
商店街活性化には、エリア全体の「面」と個店の「点」という側面がある。
疲弊した商店街でも個店にさえ魅力があれば、その個店は繁盛する。ただ商店街全体の活性化を目指すのならば、面全体のエリアの価値を高める必要があるため、商店街を牽引するリーダーの存在が不可欠。リーダーを中心に、商業が集積されている商店街の利点を生かし、面全体として「共同販促」に取り組むことが有効になってくる。
共同販促にもいろいろなアプローチがある。
・消費者に魅力のある企画の立案
・共同での広報
・商店主の情報を届けるインフラの構築
・商店主がスキルアップするための共同勉強会 など
このような様々な共同販促を展開することで、集客増やイメージ向上などが図られて消費拡大、新規出店者につながっていく。
まちづくりに関して「シビックプライド」「リノベーション」「コンパクトシティ」など、これまでさまざまな理論・手法が唱えられてきた。まちによって、人によって、目的によって、手法は変わる。その中において、私が今回提唱する「生産性のある事務局形成」によるまちづくりも、一つの成功事例のノウハウと考えている。既に多くのプロジェクトでこのノウハウが活用、継続されており、十分に効果は確認されている。
【商店街の課題点】
① 行政・補助金依存
行政依存、補助金依存に陥る商店街は多い。他者から素晴らしいノウハウ、伴走支援、予算が与えられたとしても、受ける側の意識次第で効果は0にも10000にもなる。まちづくりの企画構築やプロジェクト運営は根っこにある意識から形成される。ここが間違っていれば何をしても良いものは生まれないし、継続しない。
行政依存になっている商店街は、商店街活性化は行政がやって当たり前と勘違いしている場合がある。自分のまちは自分で作るという意識を持って取り組むことが大事だ。
補助金依存のケースでは、補助金がなくなって事業が継続できず、新たな補助金で新たな事業を立ち上げるという事が少なくない。それでは事業は資産化されず、商店街に何も残らない。また、貴重な時間とエネルギーが無駄使いとなっている事にも気が付かない。一般的な企業ではこのような考え方はしないが、商店街では当たり前のように補助金依存の考え方に捕らわれてしまう。
本来は自走できる戦略に基づいて事業を行い、その時偶然活用できる補助金があれば使うのが適切な考え方である。
② リーダーの孤立
商店主たちが合意の下でつくったプロジェクトのはずが、リーダー格の人のみが運営を任され、何も行動しないほかの店主と行動量の差が生じることがよくある。行動していない人たちがプロジェクトに対する不平不満を口にするような事になると、リーダーのモチベーションは一気に下がる。リーダーは、運営の対価として商店主から報酬を集めようとしても、仲間意識から気が引けて、対価を得ないケースが多い。 こうした状況が続くと、リーダーに活動疲れが生じ、プロジェクトは継続が難しくなる。
③ 過剰な会費
多くの商店街で会員がへり、日常的な運営が出来なくなっている。多くの商店街は会費を集めすぎている事が多い。現状に応じた「整備費」「維持管理費」は仕方がない場合が多いが、「販促費」は見直す必要がある。多種多様な業種が集まる商店街で、効果的な販促を行うには、ターゲティングや明確なテーマ設定が重要。だから、すべての店舗から固定の販促費を徴収するのではなく、企画ごとに賛同する店舗のみが販促費を支払って参加する「変動会費」にする事で下記のメリットが生まれる。
『事務局のメリット』
・テーマ、ターゲットを自由に設定でき、尖った内容の販促ができる。
・公平性を求められないため、過剰な合意形成の手順を削除できる。ストレスフリー。
『商店主のメリット』
・企画に賛同した人しか参加しなくても良い。お付き合いで参加しなくてもよい。
・参加者が自ら参加しているため、企画に対して積極的に取り組める。
『消費者のメリット』
・テーマ、ターゲットが明確なため、分かりやすく楽しめる。
・自分が思っている通りの結果(内容)を得やすい。
④ ノウハウ不足
適切な対価を得ながらまちづくりの企画を進めるには、ノウハウが必要である。ノウハウがないと、良い企画が生まれにくい。かける時間と報酬のバランス(対価)がとれなくなる。
企画の作り方、広報のやり方、段取りによる効率化、収益構造化、組織形成、意識改革など様々なノウハウを得る事で、対価に沿った企画を行う事ができ、商店街の活性化につながっていく。
⑤ 情報共有の不足
商店街上層部の会議はしょっちゅう行われていても、各商店主には情報が共有されず、自分の商店街で何が行われているのか、十分に理解されていない事は多い。弊社で管理する組織では、参加する商店主全員に情報を届けるインフラを構築する。インフラには、ＳＮＳのメッセージツールや回覧板(紙)などを使っている。
インフラを構築する事で、企画募集の案内を全商店主にも届けやすくなるため、運営側の収益増にもつながる。
⑥ 過剰な合意形成
人々が集まると多種多様な考えがあり、みんなで１つの結論を導き出す事は難しい。 誰かが妥協するか、もしくは抽象的な結論になりがちである。
各々がやりたい事を行い、誰も内容を否定せず、許容する組織が理想。 商店街に良いコンテンツが新たにどんどん構築される為メリットしかない。みんなで１つの事を決めるやり方は過剰な合意形成を生み、良いコンテンツの創出を阻害していることが多い。
⑦ 収益構造の不足
現在の商店街では、主に会費、補助金に収益構造構築を依存しているケースが多い。
新たな収入源として、企業からの媒体費を集める「まちづくり活動の媒体化」がある。
2021年の日本で媒体費(広告費)は6兆7998億円使われている。媒体の目的は主に、プロモーション、ブランディングとなる。この媒体費を商店街の事業に充てた方が、効果的であるというノウハウがある。
商店街活性化活動の強みは沢山ある。 商店街活性化(地域活性化)によるブランディングイメージ、マスコミ取材によるプロモーション、行政インフラの活用によるプロモーション、新たな切り口で接点を持てるなど、他にも様々な強みがあり、それらを活かす事で他の媒体より効果を発揮できる。
弊社ではこのノウハウで毎回20万円～200万円の媒体収入を得ている。
商店主からの企画参加費＋20万～200万円の収入を得る事で、事務局人件費、事業規模拡大を行えることができる。 のちの説明する生産性のある事務局形成とは、この収入を事務局自らが得ることができるかがポイントとなる。
媒体の販売方法は主に協賛金、出店料、掲載費、CSV(協働事業)に分けられている。
通常の協賛金と捉えるかもしれないが、媒体という考え方にポイントがある。 例えば、10人しか集まらない企画でも毎回25万円のCSVによる収入を得ている企画がある。
企画のチラシは2万部以上が企業のターゲット層へ届いており、且つブランディング効果も高い企画であるため媒体としての価値がある。 媒体という意識がないと10人の集客にだけで価値を考えてしまい、この発想には至りにくい。
伴走支援での媒体化の成功はもちろんであるが、講座だけで60万円の媒体化に成功した事例もある。
収益構造は人件費、活動費に充てる事ができ活動の継続・拡大に繋がる。
【対策は生産性のある事務局形成】
① 生産性のある事務局形成とは？
デパート、百貨店、ショッピングモールと言われるものは「計画的商業集積地」であり、計画の下で形成された商業地であるため、事務局機能がしっかり形成されている事が多い。
しかし、商店街は年月と共に形成された「自然発生的商業集積地」であるため、事務局機能がバラバラで統一されていない事が多い。
事務局は商店街の「面の価値」を高める要だが、事務局を商店主だけで担うことには限界がある。
⑴ 商店主には本業があり、使える時間に限りがあるため、企画の数や質を求めるには限りがある。
⑵ ほかの商店主と同じ立場であるため、気を遣って事務局活動に対する対価を得にくく、活動疲れが生じやすい。
リーダーとなる商店主たちが理事的立場で方針を決め、実働は事務局が行う事が理想。
商店主たちは、上記で説明したことを理解し良い組織を形成することが重要である。
素晴らしい人材がいても、活きるかは組織次第である。 商店主と事務局の関係性もポイントとなる。事務局にある程度の権限を与えないと自発性は生まれない。
事務局は、高い意識とノウハウを有し、ただ言われたことだけを行うのでなく、言われた事以上に価値を高める行動と、言われた事以外でも必要な事を自発的に考え、企画を構築する能力が求められる。
生産性を持って事業を展開し、収益構造(まちづくり活動の媒体化)を構築し、自分の給料を自分で稼ぎ出す「生産性のある事務局」になることが重要。言い方を変えると、商店街に特化した広告代理店的な存在になる事を目指すべきだ。
リーダーとなる商店主の活動疲れという言葉を聞く事があるが、事務局が実働を行うのであれば商店主の活動疲れは起きにくい。
② 生産性のある事務局の在り方
・事務局だけを専業とする。
・販促費を変動会費制に変更。固定の会費を徴収しても情報インフラ整備費のみ。
・まちづくり活動の媒体化による新たな収益構造構築。
・企画、組織形成のノウハウを習得。
・事務局と商店主の立場を対等に近くする。
事務局が商店主側に言われた事を全て行う事は難しい。優先順位を決めてリアルに結果を出していくには関係を対等に近くする事が重要。
【商店街活性化の考え方】
① 行政はプロデューサー、民間はプレイヤー
商店街課題は、解決に向けて立ち上がる1人の情熱から始まり、多くのトライ＆エラーからノウハウを学び、ネットワークが構築され、事業が成長するサイクルが回り始める。
人事異動を繰り返す行政の性質上、担当者が代わってしまうと情熱、ノウハウ、ネットワークを完全に引き継ぐことはできない。課題解決に立ち向かうプレイヤーは、民間の方が圧倒的に向いている。
また、事業の成長にはスピード、柔軟な変化、現状を突破する「尖り」が求められる事が多いが、これも民間の方が向いている。
行政はプレイヤーを育むプロデューサーであるべきだと考える。
ゆえにプロジェクトは「民間主導、行政後押し」で進めなくはならない。行政は商店街活性化における優秀な民間プレイヤーを正しく導き、人と人を繋げるプロデューサーだと考える。
② 賑わい創出は手段の１つ
イベントなどで一時的に賑わいが生まれる事は良い事だが、これはあくまでもKPI（中間目標）だと考える。
私が考える商店街活性化は「商業活性化」であるが、数値化しにくい事もあり、KGI（最終目標）を「空テナント率」もしくは「各店舗の経営状況」に設定する。
テナントの空きが少ないという事は、エリアの価値が高く、土地の価値も高まり、行政の目的の１つである固定資産税収入を上げることができる。
「商業活性化」を目的に置いた場合、イベントで一時的に賑わいが生まれた後、そこから店舗の商業活性化に繋がるための直接店舗来店型の企画を盛り込むことで、本当の目的が達成される。イベントによる賑わいは商業活性化の通り道ではあるが、目的ではないことが多い。
③ タウンマネージャーの仕事
「もしタウンマネージャーになったら何をしますか」と私が聞かれたら「生産性のある事務局を形成します」と答える。一般的に雇用期間が限られているタウンマネージャーがいなくなって衰退するようでは意味がない。
そのまちで生涯を過ごす覚悟のある人が事務局として長期的に働くことの方が、継続的な繁栄が見込める。そうした人材を育成し、陰でサポートすることがタウンマネージャーとしての役割だと考える。
④ なぜ、活動が続かないのか？
⑴ 組織のつくり方
まちづくりの初期段階において、リーダーはメンバーの数を過剰に増やして組織の力を強くしようと考えがち。だが、これは勘違いだ。立ち上げの段階で組織のメンバーが多いと、スピード感が鈍り、方向性がブレやすくなる。熱量にも差が生まれ、内部のモチベーション管理が難しくなる。
むやみにメンバーを増やすと上記のような明確なマイナス要素が生じる。これらを差し引いて、プラスになるかを考慮したうえでメンバーは増やす事が大事だ。 メンバーを増やすことはマイナスから考えることが重要である。
最小数(1人)から軸のあるコンセプトを固め、活動を通して賛同した人たちが集まってくる組織形成が理想である。
⑵ 収益性に対する考え方
活動の継続には収益が欠かせない。だが、まちづくりを志す人は、収益を得ることが悪いことと勘違いしたり、収益を得たくても活動をビジネス化できなかったりするケースが多い。活動継続のための収益を得るということは、活動に対してお金を支払う人がいるということ。それは人々のニーズをとらえた事業であるということにほかならない。つまり、収益を得られる仕組みを目指すことは、社会的意義を追求することと相反するものではない。
また、その事業が素晴らしいのであれば継続・拡大する為に稼ぐことが地域の為である。
その点を理解していただき、収益を得る重要性を知ってもらうことが重要である。
⑶ 事務局が必要
仕事であれば対価があり、責任(覚悟)を持って業務を行う。
しかし、地域活動は仕事ではないので、仕事のような責任は持たない。
事務局にちゃんと対価を支払う担当者を雇用すれば、仕事として業務を行うので責任を持った活発的な組織運営が期待できる。
⑤ 批判を受ける覚悟を
最初に何かを始めるには批判が伴う。全員から賛同されるというのはそもそも難しい。批判を受けるのは、行動して挑戦している証であり、成功に向かっている段階だととらえるべきだ。特に商店街で言えば、昔ながらの体質を変えようとすると、往々にして古株メンバーを中心に批判が生まれるが、そうした批判はバブル期の良い時代を経験して衰退の理由を郊外化のせいだけにして、時代の変化に対応できていないことへの言い訳であることが多い。
まちづくりに正しい教科書はない。成功事例は従来の常識にはない新しい発想から生まれる。
⑥ 情熱で始まり情熱で終わる
まちづくりで「稼ぐこと」に対しては、「お金じゃない、熱意が大事なんだ」ともよく言われる。だが、熱意だけでは続かないことが多い。その事業が素晴らしいなら「継続」した方がよい。その事業が素晴らしいなら「拡大」した方がよい。「稼ぐ事」はそのための必要不可欠な方法だ。たとえ「お金のためにやっているわけではない」としても、一歩進むには「稼ぐ勇気」が必要。熱意から起こした動きを、稼いで継続させ、理論を形成することが大事だと考えている。
⑦ 対価の重要性
稼ぐには対価という意識が重要。
利益は、一定の期間内に得た収益の合計に過ぎない。
対価は「相手に提供した労力に値する利益」という意味。常に活動量に対してバランスが取れた収益になっているかを考える必要がある。
例えば、50万円の利益を得るのに、100万円分の活動量を要するようではバランスが取れていない。10万円の利益は、10万円分の活動量で得ること重要であるという事。
しっかりと対価を得ることで、以下のようなメリットが生まれる。
・自分や組織に責任感が生まれ事業のクオリティが上がる。
・事業に付加価値を付けるようになる。
・事業構築の発想に生産性が生まれる。
・収益が生まれ事業が継続・拡大できる
⑧ ソフト事業は多い方が良い
商店主の活動、イベント疲れという言葉を聞く事があるが、商店主自身が対価を得ずに行うからそうなる。ソフト事業は商店街に対価も含めて多くのメリットを生み出す。
１、ソフト事業は、商店街に訪れた人への満足度向上に繋がる。
２、ソフト事業により生まれた賑わいは、飲食を中心に消費を活性化し、誘客企画を行う事でその他の業種の消費活性化も期待できる。
３、ソフト事業は商店街に良い印象を与え、イメージ向上による日常的な集客増や新規出店者増という効果もある。実際、福井市中心市街地に出店する理由の中で、福井駅前は面白い企画が多いためという意見も少なくない。
⑨ 現場から施策を生み出す
行政が施策を作る際の注意点として、施策に対して現場の商店街が動くかどうかが重要である。 商店街が動かなければ、施策の意味はなく、そのまま消えてしまう事は少なくない。動く人張本人の商店主が施策をつくる事で、動く施策になる。
しかし、みんなで合意形成を取って施策をつくろうとすると、多くは決まらないか抽象的、妥協したものになる。
なので、商店主が各々にやりたい事を行い、動かし続けて多くの賛同者が集まってくる良い活動(施策)を行政が後押しした方が、結果的に良い施策になる事が多い。
【「補助金制度」より事業を構築・拡大させる「人材育成制度」】
商店街に対する多くの補助金制度があるが、その成果には疑問がある。
補助したまちづくり活動の継続率はどのくらいか？
補助金があったからやっただけで、本当にやりたい事だったのか、やる意味があったのか？
補助金を与えて使う事は誰でもできる。遅かれ早かれ補助金なしで自走しなくてはいけないが、補助金を受ける時点でその意識がそもそもあったのか。補助金がないと事業ができなくなり、依存状態になる事は少なくない。使い手の意識次第で薬にも毒にもある。
補助金と同額の予算を投じるならば「人材育成制度」の方が数十倍の価値がある。
人材育成制度は補助金制度と連携させる事で、補助金の活用を適正に行い補助金制度の効果を大きく高める。しかし、人材育成制度が実施されるケースは稀である。
補助金制度は、適正な活用ができる人材がいて初めて意味を成すが、適正な活用が行えるプレイヤーは少ない。
私は予算が500万円あるなら、補助金制度より人材育成制度に使った方がより効果が大きいと断言できる。
100万円で５つの事業を補助して、次回補助金なしでどのくらいが継続できるのか。
100万円で５人のプレイヤーを育成し、予算を与えずとも事業を生み出せる環境をまちに育てた方が、事業の継続性は高まる。実は補助金で始まった事業よりも、補助金に頼らずに始まった事業の方が規模も大きくなる事が多い。
１つ事例を紹介しよう。とある自治体で大学生の合同学際に予算500万円を充て大学生メンバー70人で行ったイベントがありそれと比較をしたい。
弊社で行っている学生まちづくり班では毎年10程のプロジェクトが行われている。
ポイントは学生に予算を一切あたえず、基本1人から活動を始めてもらっており、弊社では伴走支援のみ行っている。その内の１つのプロジェクトで行われたイベントは1人で始め予算0円であったが、連携先を増やし、協賛金も自分で集めて合同学際の10倍以上の規模となった。 大事なのは、使い方を教える事ではなく作り方、生み出し方を教える事である。また、過剰なメンバー数は責任感とスピード感を減らしてデメリットの方が多い。
このように、補助金制度より人材育成制度に充てた方が、自走でき、良い事業が生まれる。
まちづくりにおける、補助金制度を一度見直す事が必要だと考える。
補助金制度は国、自治体、民間でも様々なものがあり活用できるものがあるため、人材育成制度に予算を充て、補助金制度は別のものを活用する事で予算の効率化を行える。